L\u2019une des principales caract\u00e9ristiques d\u2019une crise est sa dur\u00e9e. Elle a un d\u00e9but et une fin, mais sur combien de temps s\u2019\u00e9tendra-telle ? Le plus souvent, impossible de r\u00e9pondre \u00e0 cette question. Traverser une situation de crise est inconfortable, perturbant et d\u00e9stabilisant. Ce qui am\u00e8ne \u00e0 cette premi\u00e8re question fondamentale : Est-il possible de revenir \u00e0 la situation ant\u00e9rieure \u00e0 la bascule ou faudra-t-il retrouver un nouvel \u00e9quilibre ?<\/p>\n\n\n\n
Dans cet article, nous examinerons plusieurs situations critiques et tenterons de r\u00e9pondre aux interrogations suivantes : Comment g\u00e9rer une crise lorsqu\u2019on est chef d\u2019entreprise ? Existe-il un mode d\u2019emploi \u00e0 suivre ? Dans quelle mesure la gestion de crise est-elle un enjeu strat\u00e9gique pour l\u2019entreprise ? A travers le partage et l\u2019analyse de mes exp\u00e9riences professionnelles de crises les plus marquantes, nous verrons ainsi comment aborder la gestion de crise, quelles ressources et quels liens existent entre la gestion de crise et la gestion d\u2019une entreprise.
D\u00e8s mon entr\u00e9e dans la vie professionnelle, la guerre, les crises, l\u2019instabilit\u00e9 et l\u2019incertitude ont fait partie int\u00e9grante de mon travail.<\/p>\n\n\n\n
Passage du management de crises locales\u2026.<\/p>\n\n\n\n
F\u00e9vrier 2005 : Attentat contre le premier ministre libanais en plein centre-ville de Beyrouth et en pleine journ\u00e9e<\/p>\n\n\n\n
Fin 2004, tout juste dipl\u00f4m\u00e9e, je saisis l\u2019opportunit\u00e9 professionnelle qui m\u2019est propos\u00e9e de cr\u00e9er et de g\u00e9rer un bureau de repr\u00e9sentation commerciale au Liban pour une compagnie a\u00e9rienne fran\u00e7aise. Nous sommes encore en phase de pr\u00e9-lancement quand survient l\u2019attentat contre le Premier Ministre Rafic Hariri. Le bureau est situ\u00e9 \u00e0 quelques m\u00e8tres \u00e0 vol d\u2019oiseau du lieu de l\u2019explosion : toutes les vitres volent en \u00e9clat, l\u2019\u00e9quipe sur place est traumatis\u00e9e, l\u2019activit\u00e9 s\u2019arr\u00eate laissant place \u00e0 la stupeur et \u00e0 l\u2019incompr\u00e9hension.<\/p>\n\n\n\n
Comment faire pour continuer de mobiliser les collaborateurs dans cet environnement incertain ? Comment g\u00e9rer les co\u00fbts de fonctionnement d\u2019un bureau avec une \u00e9quipe en place sans aucune rentr\u00e9e financi\u00e8re ? Comment g\u00e9rer la communication aupr\u00e8s du public pour annoncer le report du lancement des vols et \u00e9viter m\u00e9fiance et d\u00e9sengagement de la cible avant m\u00eame de d\u00e9marrer l\u2019activit\u00e9 commerciale ?
A cette \u00e9poque, il a \u00e9t\u00e9 crucial de rester en contact tr\u00e8s soutenu avec chaque membre de l\u2019\u00e9quipe pour conserver confiance et motivation dans le projet. Nous avons \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9s d\u2019assumer de lourdes pertes financi\u00e8res d\u00fb au report du projet. L\u2019obtention d\u2019une date de lancement trois mois plus tard a finalement permis d\u2019anticiper la fin de la crise et de conserver des objectifs en ligne avec la strat\u00e9gie initiale.<\/p>\n\n\n\n
Juillet 2006 : guerre Isra\u00ebl\/Liban : Bombardements sur tout le territoire libanais, fermeture brutale de l\u2019a\u00e9roport de Beyrouth et cessation d\u2019activit\u00e9 forc\u00e9e pour toutes les compagnies a\u00e9riennes op\u00e9rant du et vers le Liban<\/p>\n\n\n\n
Nous nous relevons \u00e0 peine de la crise s\u00e9curitaire et \u00e9conomique li\u00e9e \u00e0 l\u2019attentat contre le Premier Ministre Rafic Hariri. La forte volont\u00e9 de conserver le cap de notre strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement commercial a entretemps permis d\u2019enclencher de nouveaux contrats. La signature d\u2019un partenariat avec le groupe h\u00f4telier fran\u00e7ais Accor - pour promouvoir leurs diff\u00e9rentes cha\u00eenes d\u2019h\u00f4tels aupr\u00e8s des touristes libanais - est men\u00e9e avec succ\u00e8s. Fin juin 2006, nous organisons un \u00e9v\u00e8nement pour inaugurer cette nouvelle activit\u00e9. <\/p>\n\n\n\n
Sont pr\u00e9sentes des personnalit\u00e9s cl\u00e9s de la diplomatie fran\u00e7aise \u00e0 Beyrouth (Ambassadeur, Mission Economique), entreprises fran\u00e7aises et libanaises, agences de voyage, presse. C\u2019est un succ\u00e8s\u2026 mais qui ne durera que deux semaines avant que la situation n\u2019explose entre Isra\u00ebl et le Liban, mettant par cons\u00e9quent, un stop brutal \u00e0 cette dynamique de croissance, en pleine saison touristique.<\/p>\n\n\n\n
Comment rester calme quand sa propre s\u00e9curit\u00e9 est menac\u00e9e ? Quelle est la responsabilit\u00e9 de l\u2019employeur quand l\u2019entreprise subit de plein fouet un arr\u00eat total de son fonctionnement ? Comment g\u00e9rer les collaborateurs : leur s\u00e9curit\u00e9, leurs inqui\u00e9tudes, leurs contrats de travail ? Comment prendre des d\u00e9cisions strat\u00e9giques pour l\u2019entreprise sans conna\u00eetre la dur\u00e9e du conflit ?<\/p>\n\n\n\n
La premi\u00e8re \u00e9tape de cette gestion de crise a \u00e9t\u00e9 de s\u2019assurer de la s\u00e9curit\u00e9 physique de chacun des salari\u00e9s, le bureau a \u00e9t\u00e9 ferm\u00e9 plusieurs jours. Puis, s\u2019est organis\u00e9e une permanence pour r\u00e9pondre aux demandes des clients (remboursements de billets d\u2019avion et de nuit\u00e9es d\u2019h\u00f4tels vendus pour cette p\u00e9riode). L\u2019impact sur le chiffre d\u2019affaires a \u00e9t\u00e9 catastrophique pour la jeune organisation que nous \u00e9tions. Malgr\u00e9 une restructuration drastique - r\u00e9duction des co\u00fbts, changement de local, ruptures de plusieurs contrats de travail - il ne sera pas possible de maintenir une activit\u00e9 \u00e9conomique viable pour cette entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Quelques ann\u00e9es plus tard, j\u2019essaie d\u2019\u00e9chapper \u00e0 des situations \u00ab \u00e0 risques \u00bb. Je tente ainsi d\u2019\u00e9viter le risque \u00ab r\u00e9gion \u00bb en plus du risque \u00ab pays \u00bb. En 2016, je me r\u00e9installe \u00e0 Paris en famille. Je me tourne \u00e9galement vers un autre secteur d\u2019activit\u00e9 : l\u2019accompagnement professionnel et l\u2019outplacement. Mais est-il r\u00e9aliste de penser \u00eatre enfin en s\u00e9curit\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n
En 2020, la crise du Covid 19 nous surprend et nous fait perdre de nombreux rep\u00e8res. Le plus important : trouver refuge autre part que l\u00e0 o\u00f9 nous nous trouvons au moment o\u00f9 la crise surgit. La mise en parenth\u00e8se de la vie telle que nous la connaissons avec une grande limitation de circulation g\u00e9ographique et de liens sociaux, a profond\u00e9ment boulevers\u00e9 nos modes de vie personnels et professionnels. Les sujets de pr\u00e9occupations sont d\u00e9sormais le t\u00e9l\u00e9travail, le management \u00e0 distance, la gestion de l\u2019\u00e9quilibre vie professionnelle\/ vie priv\u00e9e, la \u00ab d\u00e9mission silencieuse \u00bb ou le d\u00e9sengagement des collaborateurs dans l\u2019entreprise\u2026<\/p>\n\n\n\n
Le management, la gestion des talents et la fonction RH deviennent le sujet central pour appr\u00e9hender performance, gestion et viabilit\u00e9 \u00e9conomique des organisations.<\/p>\n\n\n\n
Plus encore, la guerre en Ukraine depuis f\u00e9vrier 2022, ainsi que la reprise r\u00e9cente du conflit au Proche-Orient depuis octobre 2023, remettent le sujet de la gestion de crise au c\u0153ur des pr\u00e9occupations manag\u00e9riales. Dans ce contexte de crises \u00e0 r\u00e9p\u00e9titions, comment peut-on g\u00e9rer et d\u00e9velopper son entreprise quand l\u2019incertitude, l\u2019instabilit\u00e9 et le risque sont omnipr\u00e9sents ?<\/p>\n\n\n\n
Mes exp\u00e9riences m\u2019am\u00e8nent \u00e0 vous proposer quelques cl\u00e9s de lecture dans la gestion de crise en tant que chef d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Au moment de la survenue d\u2019une crise \u2013 qu\u2019elle soit interne ou externe \u00e0 l\u2019entreprise \u2013 le manager aura un temps tr\u00e8s limit\u00e9 pour prendre des d\u00e9cisions, garder le cap, rassurer ses \u00e9quipes, et faire face aux \u00e9preuves. Pour cette raison, il est essentiel d\u2019\u00eatre totalement lucide sur l\u2019organisation de son entreprise et des moyens dont elle dispose en amont.<\/p>\n\n\n\n
Quelle est la structure de l\u2019organisation ? Qui d\u00e9cide et comment ? La strat\u00e9gie est-elle claire et bien d\u00e9finie ? Quelles sont les comp\u00e9tences-cl\u00e9s dont on a besoin pour \u00eatre positionn\u00e9 dans les meilleures conditions sur le march\u00e9 ? Quels sont les moyens financiers dont on dispose ? Quels investissements prioriser ? Quel plan de communication mettre en place ?<\/p>\n\n\n\n
Le concept du \u00ab growth mindset \u00bb - d\u00e9velopp\u00e9 par la psychologue am\u00e9ricaine Carol Dweck - est un \u00e9tat d\u2019esprit dans lequel on consid\u00e8re l\u2019adversit\u00e9, l\u2019impr\u00e9vu et les difficult\u00e9s comme une source de progression personnelle.<\/p>\n\n\n\n
Le processus est aussi important que le r\u00e9sultat puisque nous d\u00e9veloppons nos neurones, notre cr\u00e9ativit\u00e9 et nos capacit\u00e9s d\u2019adaptation. Contrairement \u00e0 cela, Carol Dweck oppose le concept de \u00ab fixed mindset \u00bb - ou \u00e9tat d\u2019esprit limit\u00e9 - qui consid\u00e8re que notre intelligence et nos talents son inn\u00e9s. Nous avons du mal \u00e0 nous remettre en question et \u00e0 affronter l\u2019\u00e9chec. On applique les recettes qui ont toujours fonctionn\u00e9es sans trop se poser de questions. Cela induit des comportements de blocages et de grande difficult\u00e9 dans la prise de d\u00e9cisions et la gestion de crises face aux risques qui apparaissent. Ainsi, en adoptant un certain \u00e9tat d\u2019esprit, la crise d\u00e9veloppe notre agilit\u00e9 intellectuelle par l\u2019adaptation \u00e0 des situations impr\u00e9vues.<\/p>\n\n\n\n
Les managers n\u2019ont que tr\u00e8s peu, ou pas du tout, \u00e9t\u00e9 pr\u00e9par\u00e9s aux transformations profondes et rapides qui prennent effet au moment d\u2019une crise. Ce sujet est pourtant strat\u00e9gique pour les entreprises. Il n\u2019est plus \u00e0 d\u00e9montrer que la r\u00e9tention et le d\u00e9veloppement des salari\u00e9s sont cruciaux dans le cadre d\u2019une gestion des talents permettant d\u2019atteindre une performance optimale. De nombreuses \u00e9tudes nous indiquent que le plus souvent, les talents quittent un manager et pas une entreprise.<\/p>\n\n\n\n
En tant que chef d\u2019entreprise ou manager, comment d\u00e9velopper la bonne posture pour mener ses \u00e9quipes \u00e0 la r\u00e9ussite ?<\/p>\n\n\n\n
Leadership\u00a0<\/strong>: Comment f\u00e9d\u00e9rer un collectif et, en m\u00eame temps, motiver chaque individu de l\u2019entreprise ? Comment continuer \u00e0 inspirer confiance \u00e0 ses \u00e9quipes, ses partenaires et ses clients alors qu\u2019on a tr\u00e8s peu d\u2019informations sur le d\u00e9roulement des \u00e9v\u00e8nements ? Comment prendre soin de soi et prendre soin des autres ? (\u00ab Le Care management \u00bb, C\u00e9cile Dejoux*(2)) <\/em><\/p>\n\n\n\n Gestion des talents <\/strong>: La crise peut \u00eatre un d\u00e9clencheur de potentiels ou de leur mise en lumi\u00e8re. Elle permet de r\u00e9v\u00e9ler des talents dans un contexte particulier, au sein duquel ils mettront en avant des capacit\u00e9s non utilis\u00e9es jusqu\u2019alors, pour atteindre des performances exceptionnelles. <\/p>\n\n\n\n Cr\u00e9ativit\u00e9\u00a0<\/strong>: Par temps de turbulences, ce qui a toujours fonctionn\u00e9 ne sera sans doute plus adapt\u00e9. La crise peut \u00eatre le moment de laisser libre cours \u00e0 de nouvelles id\u00e9es et de nouveaux modes de fonctionnement. <\/p>\n\n\n\n R\u00e9silience <\/strong>: Affronter des difficult\u00e9s permet enfin de d\u00e9velopper de la r\u00e9silience - ou capacit\u00e9 \u00e0 surmonter des \u00e9preuves critiques. L\u2019apprentissage effectu\u00e9 en passant chaque crise permet de pr\u00e9voir des syst\u00e8mes d\u2019organisation qui pourront traverser les crises en mettant en avant les valeurs de r\u00e9silience et m\u00eame de courage*<\/p>\n\n\n\n Nous vivons d\u00e9sormais des crises de plus en plus fr\u00e9quentes et globales puisqu\u2019elles impactent notre quotidien professionnel autant que personnel. L\u2019actualit\u00e9 br\u00fblante des trois derni\u00e8res ann\u00e9es nous rappelle qu\u2019il est illusoire de penser vivre dans un monde o\u00f9 le contexte ext\u00e9rieur est totalement ma\u00eetris\u00e9. De mon point de vue, le terme de \u00ab d\u00e9veloppement \u00bb est indissociable de l\u2019entreprise. Il invoque le fait que l\u2019entreprise est un organisme en mouvement perp\u00e9tuel. Que ce soit par temps de crise ou par temps calme, il n\u2019existe pas de mode d\u2019emploi \u00e0 appliquer tel quel pour r\u00e9ussir \u00e0 d\u00e9ployer son activit\u00e9 avec un objectif de performance humaine et \u00e9conomique. Adopter un \u00e9tat d\u2019esprit de \u00ab d\u00e9veloppement \u00bb - dit \u00ab growth mindset \u00bb, s\u2019attacher \u00e0 analyser son organisation sous diff\u00e9rents aspects et enfin, activer sa capacit\u00e9 de r\u00e9silience est, selon moi, une cl\u00e9 vers la performance et le succ\u00e8s de l\u2019entreprise en contexte de crise. Il est crucial de savoir poser les bonnes questions. Les r\u00e9ponses pourront \u00e9voluer selon les situations. Mais surtout, saisir l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019une remise en question forc\u00e9e par les \u00e9v\u00e8nements car \u00ab la crise est l\u2019occasion d\u2019une r\u00e9flexion sur l\u2019essentiel. \u00bb (Albert Camus). <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n *(1) Ted Talk \u00ab The Power of Yet \u00bb, Carole Dweck *(2) Le Management par le care, C\u00e9cile Dejoux https:\/\/www.ceciledejoux.com\/publications\/care-management<\/a><\/p>\n\n\n\n *(3) \u00ab Oser le courage : Une valeur n\u00e9cessaire \u00e0 la survie des organisations \u00bb Violette Bouveret et J\u00e9r\u00e9my Lamri \u2013 Editions DunodConclusion <\/strong><\/h2>\n\n\n\n
https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=dxa2r8kpWcg<\/a><\/p>\n\n\n\n
https:\/\/www.amazon.fr\/Oser-courage-valeur-n%C3%A9cessaire-organisations\/dp\/2100857568<\/a><\/p>\n\n\n\n